O guia mais completo de JOBS TO BE DONE que você já viu (Parte 3, final)

Product Ride #8 - Teoria, prática, cases, templates e recursos para quem quer dominar por completo JTBD.

👋 Olá, aqui é o Sulivan Santiago, CTO da Lincon. Na minha caminhada ajudei milhares de empreendedores e intraempreendedores a lançarem seus produtos no mercado. Esta newsletter é um compilado de insights, análises, conteúdo e minhas próprias loucuras na jornada de zero a um.

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🕐Tempo estimado de leitura: 10Min

Se você perdeu os dois últimos artigos sobre Jobs to be Done, sugiro que faça uma pausa e, antes de ler esse artigo aqui, leia os anteriores por completo. Assim será mais fácil você conectar os pontos e termos utilizados aqui.

• Acessar Artigo da Parte 1

• Acessar Artigo da Parte 2

Go-to-market é um serial killer de startups. Quando vemos notícias por aí que 90% das startups falham, o problema principal está na ida ao mercado. Veja o famoso relatório da CB Insights sobre as principais causas de mortes de startups por exemplo, a número 1 é ficar sem dinheiro ou não conseguir levantar fundos.

Entretanto, não se deixe enganar, esta não é a causa! Isto é apenas um sintoma. Na minha experiência um exercício de “por quês” vai revelar, em geral, que a causa raiz é a falta de cliente. É mais ou menos assim:

1. Investidores não se interessaram pela minha startup; (Pq?)

2. Investidores não enxergaram um crescimento saudável ou um caminho que aponte para o sucesso; (Pq?)

3. Minha startup não tem clareza do modelo de negócios (Pq?)

4. Vendas! Minha startup ainda está conhecendo o cliente e a forma ideal de conquistá-lo (Pq?)

5. Não sei responder ainda, é preciso rodar mais testes. Logo, é necessário mais dinheiro…

É f#d! Só quem está na linha de frente pode dizer o quanto é desafiador… Encontrar o cliente ideal, conhecer o modelo e canal de distribuição, construir uma proposta de valor matadora, definir uma estratégia de preços, gerenciar objeções, reduzir riscos de adoção, definir posicionamento, montar cases… tudo é muito difícil e leva tempo. Agora, pode ser uma jornada mais simples, curta e leve! Como?

Jobs to be Done como ferramenta estratégica para go-to-market.

O go-to-market é um grande quebra-cabeça. São diversas peças que precisam se encaixar perfeitamente para que tudo dê certo. As ferramentas abaixo servem como um guia para revelar que peças existem e como elas “potencialmente” se encaixam. Digo “potencialmente” porque isso implica em validação de mercado em última instância. Enfim, o objetivo aqui é criar um mapa, uma visão de 10.000 pés, para esclarecer a ida ao mercado para dois tópicos em especial: Quem e Como (olhar de posicionamento).

QUEM: JOBS QUE COMPARTILHAM PARTE OU UM TODO DA P.U.V

A proposta única de valor (PUV) declara como sua empresa resolve o problema do cliente, como ele vai obter benefícios da sua oferta e o que te torna diferente na multidão. É o que traduz seu insight único no mercado como posicionamento de valor. Veja algumas propostas de valor:

• Whatsapp: mensagens e ligações gratuitas!

• Quinto Andar: reduzir a burocracia em locação ou venda

• Buser: viagens de ônibus com mais conforto pelo menor preço

A sacada aqui é perceber que uma Proposta de Valor pode ser compartilhada por múltiplos progressos (JTBD) que seu cliente está tentando fazer. Então, questione, eu explorei o potencial de JTBD compartilhados por esta P.U.V? Se o exercício é raso, ele acaba limitando clientes potenciais em um planejamento de go-to-market.

Por exemplo, no momento que escrevo este artigo estou ouvindo música clássica, esta aqui, utilizando meu headset Razer Kraken X. Ele foi concebido para o mundo dos games. Me interessei na época pelo modelo porque na chegada da pandemia os fones de ouvidos eram péssimos para reuniões online. Se pensarmos da ótica de proposta de valor ele possivelmente não chegaria a mim pelo foco exclusivo aos gamers.

Mas, veja o quão similar é meu progresso vs de um gamer:

“Quando preciso fazer uma reunião online eu quero me comunicar como se estivesse presencialmente, então eu posso me livrar de ruídos, chiados ou problemas que reduzem a qualidade e conforto para longas horas de conversa.”

Só mudou o contexto, e isto implica em compartilhar a mesma P.U.V e consequentemente aumentar o público-alvo.

P.U.V do Headset, visão de alto nível (gamer ou trabalhador remoto = Conforto, imersão e qualidade de voz/áudio para longas horas de interação)

Outros exemplos de produtos onde diferentes/similares JTBD compartilham uma parte ou o todo da P.U.V:

• Fitas 3M: Usadas em casa para pendurar quadros e em oficinas para pendurar pára-choques de carros;

• Escritório virtual: Co-working ou endereço fiscal para abertura de empresa;

• Lincon Health: App utilizado por pacientes para gestão da saúde, utilizado por empresas para redução de sinistralidade e utilizado por seguradoras para gestão de risco financeiro;

• Empresa de transporte de ônibus: Envio de encomendas de ecommerce trans-estadual e transporte de passageiros.

Uma vez concluído o exercício de analisar quais são os JTBD que compartilham sua P.U.V, o passo seguinte é priorizar por quem começar. Obviamente, queremos aquele que nos traz o maior valor com o menor esforço possível. Mas, nem sempre é tão fácil assim… ainda sim vale analisar a priorização por:

• Valor percebido (sensibilidade de preço)

• Tamanho do mercado

• Facilidade de vendas

• Competitividade

• Maturidade do mercado

• Apetite a inovação

• etc…

Como colocar em prática? Chame uma reunião de brainstorm, faça pesquisas qualitativas, olhe seus dados… tudo isso são fontes que podem ajudar a entender se existem outros clientes com diferentes JTBD aproveitado da sua P.U.V.

COMO: JTBD como posicionamento estratégico

A matriz de JTBD nos dá uma visão de 4 possíveis formas de se posicionar no mercado. Qual a ideal para sua empresa/produto?

Estratégia diferenciada: O produto cumpre o JOB da melhor forma e por isso cobra mais caro. Um exemplo é o serviço de email hey, onde há uma assinatura de $99/ano para você ter sua caixa de emails. É difícil imaginar alguém cobrando por um serviço de emails, mas acredite, eles revolucionaram a forma de trabalhar com eles. Então, se compararmos o Hey ao gmail e outlook, ele está na estratégia diferenciada. É importante dizer que esta estratégia se comporta melhor em oceanos vermelhos, onde o cliente busca ativamente por soluções, o cliente é ciente do problema e busca por alternativas melhores porque senão algo muito ruim acontece. O ponto positivo desta estratégia é que o mercado não precisa ser necessariamente grande, o custo de operação do produto/serviço pode ser alto, o esforço de integração pode ser longo e o custo de aquisição do cliente também alto, tudo isso é compensado com a capacidade de cobrar mais caro.

Estratégia dominante: O produto cumpre o JOB da melhor forma e mira uma dominação do mercado com preço barato frente aos concorrentes. O Spotify, comparado a compras avulsas de músicas, CDs e etc, é um serviço melhor e ainda mais barato. É uma estratégia sólida para quem tem um produto já consolidado. A Uber tem um exemplo legal aqui, quando introduziu o Uber X como alternativa ao Uber Black/Select. O serviço Uber X é um melhor job e mais barato se comparado ao custo de pegar um táxi ou uma soma de modais (ônibus + metrô).

Estratégia disruptiva: Há soluções no mercado que são maduras e complexas, como por exemplo, um ERP. Por vezes há espaço para nichar e simplificar este tipo de produto tornando-o mais acessível, barato e simples ao público. Este é o caso da estratégia disruptiva, onde o job é feito de forma mais simples e também é mais barato. É o caso da Udemy vs cursos em universidades particulares. Outro case seria o Microsoft Teams vs Slack. O interessante é que há um mercado gigantesco para destravar. Produtos bons não necessariamente ganham mercado, no fim das contas a distribuição é a vencedora. Microsoft Teams não fazia o que o slack fazia, mesmo assim teve um crescimento vertiginoso. Veja:

Seja qual for a estratégia escolhida, 6 variáveis precisam estar encaixadas de maneira coerente para tudo dar certo, são elas:

1. Preço do Produto

2. Custo de operação

3. Custo de Aquisição

4. Tamanho de Mercado

5. Esforço de integração

6. Time to value (quanto tempo leva para o cliente obter valor)

Fica assim a visão por estratégia:

Estratégia diferenciada

1. Preço do Produto = Alto

2. Custo de Operação = Pode ser alto ou baixo

3. Custo de Aquisição = Pode ser alto ou baixo

4. Tamanho do Mercado = Pode ser grande ou pequeno

5. Esforço de Integração = Geralmente alto

6. Time to Value = Geralmente longo

Estratégia dominante / Disruptiva

1. Preço do Produto = Barato

2. Custo de Operação = Barato

3. Custo de Aquisição = Barato (pode ser caro em caso de compra de acesso ao mercado, comum em marketplaces)

4. Tamanho do Mercado = Gigante

5. Esforço de Integração = Baixo

6. Time to Value = Idealmente imediato ou curto

[Para encerrar]

Para você que gosta do tema de GTM, sugiro muito ver este vídeo do Murray McCaig (conteúdo em inglês), partner na ArcTern Ventures.

Me conta o que achou sobre esta série de artigos sobre JTBD?

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Leia também:

• O dever de casa antes da criação de um produto/serviço

• O paradoxo de Simpson e a importância da segmentação de dados na mentalidade Lean

• A Importância da Conjectura e o jeito Toyota Kata de Progressão

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Obrigado por ler até aqui. Fique à vontade para comentar abaixo ou me responder este e-mail contando o que achou. Se tiver qualquer material adicional também em relação a estratégia, comente aqui! A comunidade agradece.

Abraço,😉

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